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厂商渠道结构优化的基本逻辑
责任编辑:蕾蕾  发布时间:2019-3-15 11:09:08  文章来源:  作者:佚名

  经销商在说生意不好做,厂家也在说生意不好做。客观的来说,在民用消费品领域,大多数行业的总体结构还是稳定的,总体量并没有巨量的萎缩,甚至还有所上升。所谓的生意难做,主要是进入者的数量上升,导致互相之间的竞争加剧,同时,由于自身运营能力没有保持进步,在面对竞争导致的操作复杂化和成本上升时,缺乏足够的应对能力,导致盈利能力下降。

  经销商在面对n多问题,厂家也在面对n多问题,再来阐述这些问题意义不大,大家都知道,再有,这些已经不是问题,而是结果了,并且已经是陷入恶性循环状态,情况越糟糕,大家越没有信心,经销商越是不敢投入。情况已经是这个样子了,那么,接下来是继续忍受还是主动来改变?来解决?

  1,是厂家出面来主动解决?还是经销商出面来解决?

  2,解决问题的逻辑和次序如何排定?

  从经营角度来说,厂家和经销商在渠道结构中是一体化的,厂家的问题也就是经销商的问题,经销商的问题也是厂家的问题。不过,从格局和技术能力的维度来看,经销商很显然不具备主动解决渠道问题的能力,这个光荣而伟大的重任只有落在厂家头上。

  先确定主体责任,接下来是相关问题的解决逻辑和次序,问题汇总起来一大堆,都要解决,但不能眉毛胡子一把抓。传统的做法是从上到下,即是厂家先从自身开始抓起,从公司的战略方向到厂家业务人员的考核和技术辅导,再到经销商,再通过经销商来实施对终端售点的相关工作改进。这样的推进次序在理论上是成立的,但实际推进很难,且跟进成本太高,这一级一级的传播from emkt.com.cn下去,渗透率非常有限,甚至只到经销商老板这个层面也就基本停滞了。即便经销商老板能接受相关的整改思路,但其自身往往也不具备对下属及下游客户的实际整改能力和影响力。

  可考虑换个思路,倒着来推进,即是从最基层的导购开始,再到经销商的售点管理,再到经销商公司的自身管理,最后再到厂家。相关推进次序如下:

  终端导购

  导购貌似是销售团队中最低层级的,但却是身处最前线的,直接与消费者打交道的,直接决定实质意义上的销售。从投入产出率的角度来说,导购的产出速度是最快的。

  导购的工作效能背后是两个方面的因素:

  1,销售能力(会不会干)

  2,工作态度(想不想干)

  销售能力的背后是对导购的技术培训体系,工作态度的背后是对导购的人事管理能力。

  经销商的售点管理

  售点是经销商吃饭的家伙,售点的数量和质量直接决定了经销商的业绩产出。不过,大多数经销商公司对售点的管理过于粗放,没有分类分级,甚至连基本的客户档案都不健全,更别提什么客情关系建设,资源定向投入,增值服务等等精细化管理措施了。还有些经销商老板就直接把售点的管理责任下放给业务员,只要结果,不要过程,有些业务人员瞅准这些管理空白点,有卖私货的,有截留货款的,还有给其他公司做兼职的。

  厂家有必要来帮助经销商做售点管理体系的重新再建,从技术力量到执行人员,厂家来主导此项目较为合适。

  经销商的业务团队

  导购直接面对消费者,而经销商的业务人员直接面对售点,他们自身的业务能力和工作态度,直接影响着售点的数量和质量。不过,经销商公司无论是技术辅导体系还是人事管理体系都较为薄弱,有些老板虽然舍得在这方面有所投入,建立相关的员工管理体系,但是,这个体系究竟应该怎么建立,在技术层面又难免抓瞎。同样,针对经销商业务团队的技术辅导和人事管理优化工作,还是得要厂家来出面主导,推进执行。

  经销商的内勤团队

  所谓内勤团队,即是非一线业务类的岗位,诸如司机,仓库,财务,文员等岗位,虽然不直接推进业务,但存在内部支撑关联,其工作效能和态度,照样会影响到业务团队的工作效能。站在经销商的业务人员角度来说,能在外面忍受客户的气,但很难忍受内勤人员的气。

  经销商老板

  厂家老板是先有规划,再投入,然后持续跟进看效果;而经销商老板往往是先看效果,再决定投入,这也是厂家给经销商反复做规划讲道理但效果不大的原因。

  通过前期针对导购,业务人员,内勤人员的相关工作,所产出的绩效改善效果,直接来促动经销商老板,推动经销商老板下决心,下决心持续改善,下决心来配合厂家,下决心做投入。

  厂家的业务人员

  在帮助经销商执行相关整改工作的过程中,对厂家业务人员也是一个考验。考验对经销商的深入了解,考验自身的执行力,考验自身的技术能力,考验自身的学习能力。通过这些考验,推测出厂家业务人员的实际工作能力,对照检查自己前期的工作是否到位,基于实际所欠缺的部分,再来进行相关的技术学习,暴露出来问题较多的,混日子的,也就是改造成本较高的,则可考虑辞退了。

  厂家的中高层的

  从基层到高层,基于前期工作的实际情况,实际暴露出来的问题,实际的投入产出率效果,此时,厂家的中高层再来重新审视对经销商的合作关系与管理模式,重新调整资源的投放对象与投放模式。

  之所以从下到上,倒着进行渠道结构的整改,主要是基于这几点考虑:

  1,先易后难,先做简单的事情,导购的工作效能提升,相对来说较为简单。

  2,一环扣一环,导购的效能会影响到经销商的业务人员,经销商业务人员的状态改变会影响到经销商老板,经销商老板的变化会影响到厂家业务人员。

  3,先帮助自己的下一级来做整改,一方面能看到下级的真实工作情况,另一方面,也能看到自身所在的相关问题。

  4,到最后,最高层做出来调整或是优化方面,是在实际可落地可执行的基础上,避免了理论上可行,实际工作无法有效落实或是存在浪费的情况。

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